您应该将您的产品本地化到中国市场吗？

随着中国的消费群体越来越大，对全球品牌的吸引力越来越大，许多国际公司开始大力投资本地化产品，以满足中国市场的需求。 肯德基在中国卖豆浆、油条和粥； 大众汽车 推出全系列专为中国设计的新车型； 星巴克 他们在菜单中添加了几种茶，以更好地服务中国顾客，其中许多人不喝咖啡。 这种策略是可以理解的，而且通常很有效——但在某些情况下，它可能会适得其反。

我们进行了一系列 深度访谈 超过 100 位跨国公司的 CEO 和经理在世界各地探索本地化何时以及如何起作用，以及何时不起作用。 当然，影响品牌进入新市场成败的因素有很多，包括公司对主动性的承诺程度、治理结构、领导力、战略等等。 但产品展示本身是关键，我们的研究发现并非所有产品都受益于传统的本地化方法。 或者，有些产品根本不需要本地化，而许多其他产品最好通过局部本地化策略来服务，其中相关产品或业务流程的某些组件保持不变，而某些选定的则适用于新的市场环境。

对于某些品牌而言，本地化可能完全适得其反。

具体来说，当涉及到疏远感是品牌主要吸引力的产品时，放弃外国元素而选择更熟悉的本地选择可能会无意中削弱产品的吸引力。 例如，2017年，全球邮轮巨头挪威邮轮公司 新船下水， 这 快乐，在中国市场。 该公司在船上融入了几个明显的中国特色，包括中国传统内饰、中餐厅、咖啡馆、卡拉OK室、麻将游戏，甚至甲板上的太极花园。 该公司投入巨资打造完全定制的本地体验，但该投资的回报令人失望，以至于该船在中国的航线在不到两年后就退役了。

发生了什么？ 影响因素有很多，但其中一个主要问题是选择支付国际游轮费用的中国游客正在寻找独特的国际体验。 来自中国风的装饰品 快乐 这些客户对他们来说非常熟悉，他们将航海视为具有异国情调的西方奢侈品。 他们想要陌生的体验，比如竞争对手嘉年华邮轮公司提供的英式下午茶，戴着白手套的服务员以明确无误的西式风格供应茶和蛋糕。 由于挪威邮轮公司的错误估计，该公司最终花费了 5000 万美元从其船上移除了所有中国物品，更不用说与失去关键潜在市场相关的机会成本了。

此外，奢侈品的本土化不仅会降低其明显的外国吸引力，而且在许多情况下，在中国环境中的笨拙适应会进一步损害品牌。 例如，当意大利奢侈男装品牌杰尼亚在中国推出一个新系列时，它试图通过在每件商品上显眼地绣上汉字“寿”——意思是“长寿”来吸引当地买家。 但设计师不知道的是，中国的习俗是只在死者的葬礼上绣这个字符，而带有这个字符的衬衫一直在诅咒人，直到他们死了。 该团体本身是短暂的。

对于一些品牌来说，业务流程的适配比产品本地化更重要。

尽管发生了这一不幸事件，杰尼亚仍然是成功打入中国市场的坚实典范，其在中国的 80 家门店占公司全球收入的三分之一。 它成功的秘诀是什么？ 在大多数情况下，杰尼亚保持产品标准化以实现规模经济（并避免因本土化服装系列不佳而使自己尴尬），而该公司将其本地化工作重点放在为中国客户打造量身定制的客户服务体验上。 例如，在中国的 Zegna 门店，员工会在中国传统节日期间向顾客赠送礼物，公司还为 VIP 顾客提供戛纳电影节的红毯门票，戛纳电影节是其中最受欢迎的西方活动之一。 终端客户。 Zegna 员工还将前往不住在商店附近的客户，亲自测量并亲手交付西装，提供一种与他们产生共鸣的体验 很多中国买家 贵宾待遇期望。

同样，当印度移动广告公司 InMobi 首次进入中国时，他们也难以吸引中国客户。 然而，该公司没有触及产品，选择坚持标准的全球报价，而是简单地将其销售薪酬政策从固定工资制度改为基于佣金的制度。 仅仅一年后，InMobi 在中国的收入就暴涨。

无论哪种方式，这些公司都有可能尝试本地化他们的实际产品。 但是，调整销售结构或客户服务政策等业务流程更快、更具成本效益，而且不会冒着取消客户在这些国际产品中看重的东西的风险。

有时本地化是有效的 – 但它必须有策略地完成。

当然，这并不是说本地化从来都不是一个好主意。 有无数品牌成功地调整其国际产品以满足新市场的当地口味的例子。 然而，我们的研究表明，战略方法对于确保有效实施本地化至关重要。

在某些情况下，中国客户的偏好和行为会与其他市场大相径庭，以至于必须为中国设计相同的产品。 在这些情况下，公司必须仔细考虑哪些元素需要本地化，哪些元素应该在全球范围内保持标准。 为此，公司必须问自己两个主要问题：

1. 对于产品的每个组成部分，中国客户的需求与其他市场的需求有何不同？
2. 对于产品的每个组件，本地化需要多少成本和精力？

重要的是，仅仅因为您确定了客户需求或期望的合理差异并不意味着整体本地化工作是合理的。 例如，2015 年，LinkedIn 正确判定中国互联网体系与世界其他地区的体系存在显着差异。 百度、阿里巴巴和腾讯主导市场； 中国消费者比其他任何国家的消费者更有可能通过移动设备访问互联网； 因此，他们的行为在重要方面有所不同，例如使用电话号码而不是电子邮件地址来注册应用程序。

针对用户偏好和行为的这些实际差异，LinkedIn 决定在中国推出 LinkedIn 的旗舰产品仅一年后，推出一款名为赤兔的全新独立应用程序。 该应用程序在功能上与 LinkedIn 相似，但包含迎合中国消费者的功能，例如手机注册和二维码扫描以添加新联系人。

不幸的是，由于赤兔是一个全新的产品，它的客户与全球 LinkedIn 网络隔绝，这是 LinkedIn 区别于中国竞争对手的第一大特点。 该项目也非常昂贵，因为 Chitu 没有重用任何 LinkedIn 现有的技术元素，并且需要一个完全独立的开发团队。 结果，虽然 LinkedIn 的一些产品调整实际上更好地满足了当地客户的需求，但全球网络的丧失代表着一个重大的变化——更高的成本是棺材上的最后一颗钉子，导致赤兔 停止 四年后。

随着中国市场的增长，许多跨国公司越来越愿意加倍努力为中国定制产品。 但是，虽然本地化在某些情况下可能有效，但在其他情况下，这种善意可能会适得其反，导致公司失去最初使它们具有吸引力的品牌元素（加上大量时间和金钱）。 为了在新市场取得成功，品牌必须仔细考虑其产品和业务流程的哪些元素将从融入当地特色中受益最大 – 以及何时最好坚持全球标准。